En general, aproximadamente entre un ochenta por ciento (80 %) [1] a un noventa por ciento (90 %) [2] de las empresas dominicanas son familiares, a tal punto que su flujo económico influye de una forma u otra en el Producto Interno Bruto (PIB) y en el mercado laboral. Esto es así ya que las empresas familiares llegan a aportar hasta un veintisiete por ciento (27 %) del PIB de la República Dominicana [3].

Incluso su incidencia trasciende el área nacional para también tener una fuerte presencia a nivel internacional, pues tanto en Europa, Estados Unidos y América Latina se ha demostrado que las empresas familiares llegan a suponer entre el setenta por ciento (70 %) y el noventa por ciento (90 %) de las empresas de un país [4], representando una alta contribución al producto interno bruto de todos los países en el mundo y a la creación de empleo dentro de los mismos.

A pesar de su relevancia nacional e internacional, esta modalidad de empresas no tiene, en nuestro país, aseveración legal alguna ya que la Ley General de las Sociedades Comerciales y Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada, No. 479-08, se limita a contemplar los vehículos corporativos que pueden ser seleccionados al momento de conformar una sociedad comercial. Por lo que el presente análisis se encuentra fundamentado en las consideraciones percibidas y estudiadas en legislaciones extranjeras, tales como el régimen legal de España, en donde le conceden un tratamiento especial hasta el punto de concederle exenciones tributarias que faciliten su operatividad.

Una empresa familiar, en términos generales, es considerada como aquella sociedad comercial en la que los miembros de una familia coinciden dentro de la gestión y propiedad de la misma [5], es decir, que lo que distingue una sociedad comercial común de una empresa familiar es que en esta última predomina la conexión que tiene con una familia o grupo familiar, ya que tienen sobre la misma una influencia directa sobre su gobierno, dirección y control [6].

En este sentido se ha establecido a nivel internacional una definición oficial del término empresa familiar, el cual ha sido acordado el 27 de marzo de 2008 en Bruselas en la Asamblea General del European Family Businesses –también conocido como el Grupo Europeo de Empresas Familiares (GEEF)–, y el 7 de abril de 2008 en Milán por la Directiva del Family Business Network (FBN), las dos principales instituciones internacionales representantes de las empresas familiares, bajo la cual se entiende lo siguiente.

Una compañía sin importar su tamaño es considerada familiar si cumple las siguientes condiciones:

1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía; o, son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s).

2. La mayoría de los votos puede ser directos o indirectos.

3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía.

4. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o descendientes poseen el 25 % de los derechos de voto a los que da derecho el capital social [7].

Dicho concepto también fue asumido por el Instituto de la Empresa Familiar de España y por el Informe de la Ponencia del Senado español para la problemática de la empresa familiar emitido en el año 2011 [8].

Tal como podemos apreciar de la definición expresada anteriormente, una empresa familiar se destaca por tener presentes las características siguientes [9]:

1. La cultura, es decir, los valores y creencias propias de una familia que mayoritariamente influyen en la dirección y control social que se ejerce sobre la empresa en cuestión, sobre todo porque la familia tiene como función básica cuidar de sus miembros, educarlos y transmitirles valores, desarrollando poderosos mecanismos de transmisión de estas obligaciones (mandatos familiares); entendiendo, también, la cultura como el conjunto de convicciones acerca de cómo deben ser las cosas en la empresa, especialmente las relacionadas con su futuro y cómo deben hacerse [10].

2. La visión a largo plazo que este tipo de negocios plantea y que es fruto de numerosas disparidades con las empresas no familiares, ya que uno de los objetivos primordiales que persiguen sus creadores y fundadores, aparte de la maximización de capitales y valor económico de la misma, es el de propiciar la continuidad y traspaso de la empresa a través de las diversas generaciones de la familia, con la visión firme de crear un vínculo de relación estable entre el trabajo y los beneficios del mismo y el desarrollo futuro de su familia [11].

3. La existencia o correlación de los siguientes subsistemas: empresa, familia y propiedad, y la forma en que estos, en la medida en que estén presentes en la compañía, se influyen entre sí de una u otra manera.

De esta correlación se derivan varios de los caracteres básicos que se ven involucrados dentro de una empresa familiar a partir de cada uno de los sistemas que lo conforman, tomando en cuenta el modelo de 5 círculos propuesto por el doctrinario Joan Amat [12], desarrollado a partir del modelo clásico de los 3 círculos promocionado por Gallo y otros especialistas en el área, a saber [13]:

“Familia: este aspecto se caracteriza por los valores familiares, actitudes de sus miembros, relaciones familiares, pautas de comunicación y armonía familiar, estableciendo un modelo de gobierno corporativo que está basado en la confianza que los miembros de la familia se tienen entre sí.

Además, la empresa familiar representa una oportunidad para las nuevas generaciones de trabajar en una compañía que le es propia con las facilidades de independencia, flexibilidad, mayor retribución, sentimiento de logro y una mayor seguridad sobre las oportunidades de trabajo [14].

Propiedad: dentro de la propiedad podemos analizar la participación en el capital social que tienen los miembros de una familia en una empresa calificada como familiar, las condiciones que se toman en cuenta al momento de permitir la entrada de personas que no forman parte de la familia, la relación que existe entre los accionistas, tomando en cuenta el aspecto jurídico y financiero de cada uno de estos puntos, así como la eficiencia de los órganos de administración de la empresa y de gobierno familiar.

Negocio: aquí podemos ver la visión estratégica comercial (liderazgo o seguidor, innovación de productos, internacionalización), competitividad de la empresa familiar, productos ofrecidos, recursos de que disponen (humanos, tecnológicos, materiales y su organización) y política comercial (comercialización, producción e investigación de mercados).

Gestión: dentro de cual encontramos el grado de profesionalización de los miembros de la familia que forman parte de los órganos de administración, el sistema de control que ejerce la familia sobre la gestión empresarial y la política de recursos humanos.

Sucesión: en este aspecto debemos tomar en cuenta la receptividad del líder o fundador de la empresa familiar respecto a la planificación de su retiro, su relación con sus sucesores, el plan de continuidad generacional y de relevación en la administración de la sociedad, verificando las acciones que ha ejecutado para traspasar la gerencia de la empresa a sus sucesores”.

A pesar de que este concepto y sus características nos inclinen a visualizar una empresa familiar como sinónimo de una pequeña o mediana empresa, las empresas familiares pueden encontrarse tanto en las grandes como en las pequeñas compañías de un país. Tal es el caso de Estados Unidos de América, Gran Bretaña y Alemania, países donde se ha estimado que entre el cincuenta por ciento (50 %) y el sesenta por ciento (60 %) de sus mil (1,000) mayores empresas son familiares [15]. Incluso, se estima que en Europa el veinticinco por ciento (25 %) del Top 100 de empresas europeas tiene carácter familiar y que el sesenta por ciento (60 %) de las compañías cotizadas en países emergentes con valoración superior al billón de dólares son de propiedad familiar [16].

En el caso de los Estados Unidos de América, análisis estadísticos han demostrado que un treinta y cinco por ciento (35 %) de las empresas calificadas como las mayores empresas norteamericanas reconocidas por el Fortune 500 son controladas por una familia, incluyendo tanto pequeñas empresas como grandes corporaciones, entre las cuales podemos encontrar las siguientes empresas destacadas: Motorola, Ford, Fidelity, Anheuser-Busch, Marriott, Levi-Strauss, Hyatt, Corning Glass, Wal-Mart, Toyota, Fiat y Michelin. Además, el sesenta y cuatro por ciento (64 %) del PIB de dicho país es aportado por empresas familiares, las cuales generan el sesenta y dos por ciento (62 %) de los empleos a nivel nacional y crean un setenta y ocho por ciento (78 %) de los nuevos puestos de trabajo creados [17].

En la República Dominicana no tenemos estadísticas sobre el reflejo en porcentajes de las empresas familiares clasificadas en grandes, medianas o pequeñas empresas. Sin embargo, no podemos descartar la gran influencia que han presentado grandes grupos económicos de empresas familiares en el desarrollo nacional, entre los que podemos destacar: Grupo Vicini, Grupo Corripio, Grupo Ramos, Grupo Lama, Grupo Estrella, Grupo Bonarelli, Grupo Popular, Grupo Rojas, Grupo Armenteros, Grupo Punta Cana, entre otros.

Sin embargo, a pesar de las evidentes virtudes y cualidades positivas que aportan los elementos que conforman una empresa familiar, la tendencia a la permanencia y supervivencia de las mismas disminuye en el tiempo ya que “las estadísticas indican una baja ‘esperanza de vida’ (…) pues menos de un tercio de las empresas familiares llegan a la tercera generación y menos del 15 % logran sobrevivir a esa generación exitosamente (...)” [18]. Teniendo en general una tasa de mortalidad empresarial entre un setenta (70 %) y noventa y cinco (95 %) por ciento tras el primer año de vida, según los países y sectores [19].

Esto se debe a que este tipo de empresas no logran superar la transición entre la primera y la segunda generación, donde, estadísticamente, se ha establecido que solo logran dicha transición entre un 30 % a un 40 % de las empresas en los Estados Unidos, del 20 % al 25 % en la Comunidad Europea y del 10 % al 15 % en España. Igualmente, en la práctica, las empresas familiares no superan tampoco la transición de la segunda a la tercera generación, esto ha sido demostrado en cifras ya que solo el 50 % de las empresas en los Estados Unidos y en la Comunidad Europea superan este cambio, entretanto en España solo el 30 % al 35 % logran sobrepasarla. Por lo que mientras más se avance en el cambio generacional y exista un número mayor de miembros de familia vinculados al capital de la sociedad, menor es la probabilidad de rebasar este obstáculo de transformación corporativa, ya que solo un 70 % de las sociedades en los Estados Unidos y en la Comunidad Europea y un 50 % en España realizan este cambio exitosamente [20].

En el caso de la República Dominicana, según declaraciones emitidas por el licenciado Marcos Troncoso a la revista digital Acento, el setenta y cinco por ciento (75 %) de las empresas familiares no llegan a la segunda generación, pues en nuestro país no hay gobernabilidad corporativa y todo depende del patriarca, sin que las nuevas generaciones jueguen un papel preponderante en la administración y operación de la empresa [21], y este mismo porcentaje está en el proceso de relevo generacional para el pasado año 2017 [22]. Esto ha sido comprobado ya que en el mercado nacional dominicano hemos podido observar varios casos de empresas familiares exitosas que no logran superar la transición de una generación a otra, tales como: Manuel de Jesús Tavares y sucesores, E. León Jimenes, Grupo Bermúdez, Grupo Brugal & Co. e Industrias Portela.

Por tales razones resulta preponderante abordar el tema de cuáles son los problemas principales que afectan las empresas familiares que no le permiten vencer los obstáculos que conlleva un cambio o transición entre generaciones y por qué consideramos que el protocolo familiar es uno de los métodos que facilitarían la supervivencia de la empresa familiar y su continuidad generacional.

Tomando en cuenta que en una empresa familiar se conglomeran las áreas de la familia, la propiedad, el negocio, la gestión y la sucesión, podemos identificar los problemas específicos y particulares que enfrentan las empresas familiares:

1. Relación familiar

Este aspecto se encuentra centrado en las tensiones y rivalidades que son producidas dentro del ámbito familiar, sobre todo como consecuencia de la superposición de roles y funciones entre la familia y la empresa, los cuales se agravan por la ausencia de una estructura de gobierno efectiva –como lo es la creación de un consejo de familia– y por la falta de normas explícitas que regulen la interacción y los límites que deben primar sobre las relaciones entre ambas instituciones, o por la falta de claridad al momento de establecer los criterios requeridos para la promoción en un puesto dentro de la empresa que conlleve mayor responsabilidad y retribución, ya que todos los miembros de la familia que heredan el negocio se creen con derechos de tener participación en el capital o administración de la sociedad.

Además, una elevada implicación de la familia en la gestión empresarial puede llevar a desarrollar actitudes negativas, tales como el nepotismo, la desconfianza hacia las personas externas a la familia o la resistencia a la profesionalización y renovación estratégica que requiere la sociedad, provocando desequilibrios en la relación profesional tanto entre los familiares como con profesionales externos, desfavoreciendo a uno u otro [23].

Por lo tanto, la falta de separación del ámbito familiar y el de la empresa provocan que la historia familiar, los valores y las pautas de comportamiento y relación interpersonal de la familia sean predominantes y se impongan por encima de las necesidades de la empresa; y también induce a que, en ocasiones, las gestiones empresariales se lleven a la vida familiar, sobre todo cuando se provocan tensiones en la empresa que se llevan al final del día a la casa [24].

2. Propiedad de la empresa familiar

Aquí vemos los problemas que se generan a nivel participativo en el capital social dentro de la empresa, así como aquellos que son causados por la dispersión del capital a favor de un grupo de socios seleccionados por un vínculo afectivo y no por el aporte económico que puedan realizar o la ineficacia de la junta de socios al momento de tomar decisiones que afecten el patrimonio de la sociedad, las cuales suelen ser inclinadas hacia aquellas que conlleven riesgos económicos mínimos, sobre todo cuando los consejos de administración se encuentran exclusivamente formados por familiares.

En este sentido, un error común es el de confundir dos realidades que son totalmente distintas: la realidad de ser propietario dentro de la empresa familiar, la cual puede ser alcanzada a través de la herencia y puede ser conservada con el paso del tiempo; y la realidad sobre la posesión o no de la capacidad para desempeñar responsabilidades directivas en la empresa, la cual no puede ser adquirida por transmisión hereditaria y puede disminuir con el paso del tiempo, ya que todo cambia y normalmente la persona que es capaz de llevar a la empresa a una posición en un momento determinado, no necesariamente tiene las cualidades necesarias para hacerla evolucionar hacia el futuro [25].

Una mala administración del patrimonio empresarial puede ocasionar daños irreparables en el sostenimiento económico de la empresa. Algunos de los efectos negativos que más afectan la misma ocurren ante la presentación de problemas de gestión, tales como:

A. Riesgo de confusión entre el patrimonio familiar y empresarial. En bastantes casos de pequeñas empresas los beneficios que se han ido consiguiendo a lo largo de toda la vida se han ido reinvirtiendo en la propia empresa, poniendo incluso los inmuebles a nombre de la sociedad e, incluso, el endeudamiento empresarial se consigue a través de la presentación de garantías del patrimonio familiar y personal. Todo ello no solo plantea un elevado riesgo de pérdida del patrimonio y fiscal, sino que además puede dificultar la sucesión y el retiro del líder o líderes;

B. Elevado riesgo de confusión entre las finanzas de la empresa y las de la familia. Así, por ejemplo, en bastantes casos el pago de los dividendos o la retribución se hace en función de las necesidades familiares y no de los beneficios obtenidos. O, incluso, hay empresas en las que los gastos domésticos o particulares se pagan con tarjetas de crédito de la empresa;

C. Inadecuada financiación. En cuanto a la financiación hay dos estrategias extremas: o se opta por un crecimiento excesivamente arriesgado con una financiación bancaria a corto plazo o, por el contrario, se huye de la financiación bancaria y se opta por la autofinanciación y un limitado reparto de los dividendos, en muchos casos sin tener conciencia del coste de oportunidad del capital invertido en la empresa y sin atender a las necesidades de reparto de dividendos de los accionistas que no trabajan en la empresa; y

D. Una limitada conciencia de la necesidad de realizar una adecuada planificación jurídica (civil, mercantil y fiscal) [26].

Por lo tanto, en el gobierno de una empresa familiar se presenta la necesidad de lograr una armonía eficaz donde se vean conjugados los valores familiares y el raciocinio profesional que requiere el negocio para lograr alcanzar el éxito esperado en el mercado, lo cual en algunas ocasiones puede ser alcanzado a través de la permisión de aportes de peritos externos que traigan un mayor nivel de neutralidad, profesionalidad y experiencia mercantil que faciliten la toma de decisiones de manos de los miembros de la familia.

3. Renovación estratégica continua

Normalmente las empresas familiares se encuentran fundadas por un miembro de la familia emprendedor que ha establecido una metodología estratégica para la operación comercial. Sin embargo, con frecuencia el fundador o emprendedor tiene altas dificultades para la actualización y adaptación de la empresa a los cambios que experimenta el mercado y la tecnología, lo que regularmente se incrementa cuando un miembro de la familia permanece por mucho tiempo en un puesto de gestión ya que esto provoca una pérdida del espíritu emprendedor y una mayor resistencia a los cambios, es decir, a mantener determinadas posturas estratégicas o formas de organización que le resultan cómodas pero que quizás debieron ser sustituidas hace un tiempo [27], representando un obstáculo para mantener la rentabilidad de la empresa de forma sostenida en el tiempo.

Dentro de los problemas que conlleva la renovación estratégica podemos encontrar la creciente internacionalización de las actividades comerciales ante la globalización de la economía y la necesidad de innovación en los productos ofertados para mantener la competitividad de la empresa ante la industria, incorporando nuevas tecnologías al sistema de producción y operación de la empresa con una reducción de costos, lo cual requiere una toma de decisiones que se dificultan cuando es necesario obtener un consenso entre hermanos, padres e hijos. Incluso, en algunos casos, los fundadores o administradores de la sociedad subestiman el valor y aporte que pueden dar las nuevas generaciones, sobre todo por la capacidad que tiene la nueva generación millennials, los cuales poseen habilidades superiores a las de sus antepasados en ese sentido; por lo que terminan viendo su integración a la empresa familiar como un obstáculo y marginando a los jóvenes de la familia al momento de la toma de decisiones, desacelerando de esta forma el crecimiento empresarial.

4. Renovación organizativa y administrativa

Otro de los problemas que confrontan las empresas familiares se derivan de que, en general, las mismas se encuentran organizadas en base a los criterios familiares por encima de los empresariales, moldeados al estilo de dirección de sus líderes o fundadores, de una manera que normalmente es centralizada y personalista. Esto provoca grandes dificultades en los momentos en que la empresa requiere la profesionalización de su personal, frenando el desarrollo o implementación de los métodos directivos innovadores que permitan facilitar un cambio generacional y promover la mejora competitiva de la empresa, bajo un sistema adecuado de dirección y de fomento del desarrollo permanente del personal.

En este aspecto encontramos que los cambios en la dirección de la sociedad que van desde un control concentrado en un grupo de socios a la incorporación de grupos de hermanos y primos provoca que se realicen transiciones hacia un gobierno corporativo más participativo, obligando a las nuevas generaciones a adoptar estructuras de administración más complejas que requieren un mayor nivel de confianza, responsabilidad, transparencia y colaboración entre sus miembros, seleccionando a las personas que son capaces de lograr un equilibrio y estabilidad en el manejo de dichas estructuras. Es por ello que en la mayoría de las ocasiones el fracaso de la empresa familiar viene dado por la falta de unificación de criterios y de organización corporativa y no por el mal desenvolvimiento de la empresa en el mercado [28].

5. Sucesión familiar o cambio generacional

Finalmente, el problema más común que presentan las empresas familiares es consecuencia directa de la falta de planificación anticipada y organización efectiva de la empresa y su patrimonio para facilitar la sucesión en la propiedad y en la gestión empresarial. Esta problemática se presenta principalmente por la resistencia de los familiares en el poder para retirarse o ceder su posición, más aun en aquellos casos donde no existe un plan de sucesión que haya sido elaborado de manera explícita y por escrito.

Por lo tanto, normalmente no llevan a cabo de manera ordenada y eficaz en el tiempo un proceso de preparación de sucesores, al no colocarlos en funcionamiento dentro de los órganos de gobierno o no facilitando su integración en la dirección y administración de la sociedad, ya que no se preocupan en formar a la siguiente generación para que sepan actuar como accionistas activos y responsables, buscando erróneamente mantenerse activos hasta el final de su vida [29].

Los problemas detallados anteriormente pueden ser solucionados y, en algunos casos, prevenidos a través de la implementación y puesta en ejecución de un protocolo familiar, el cual puede ser definido como el acuerdo, arribado de manera consensual, suscrito por los miembros de una familia para establecer con claridad las normas que deben regular la interacción entre la familia y la empresa, tomando en cuenta los valores que deben primar en las relaciones familiares-empresariales y estableciendo los mecanismos para confrontar los problemas que se presenten durante la vida comercial de la empresa y para la solución de conflictos tanto familiares como empresariales, con la finalidad de complementar de manera efectiva la planificación familiar con la planificación empresarial, asegurando así la continuidad generacional y la estabilidad en la empresa.

Tal como podemos observar, el protocolo familiar va más allá de un simple contrato de organización empresarial ya que el mismo deberá tomar en cuenta los planes familiares, los valores con los que se sienten identificados la familia y la manera en que se deben tomar las decisiones más relevantes sobre el futuro de la familia y de la empresa; por lo tanto, el mismo también constituye un código de conducta que establece las reglas a imperar en las relaciones entre los miembros de la familia, así como la relación de la familia con la empresa y la integración de los familiares en la misma.

Por lo tanto, la preparación, negociación y firma de un protocolo familiar le otorga a la familia y a la empresa familiar una serie de ventajas hacia la estabilidad de ambas a través del tiempo, las cuales se pueden sintetizar de la manera siguiente:

1. Delimitar los ámbitos de actuación de la familia y la empresa, evitando interferencias entre ellos.

2. Despersonalizar u objetivar determinadas decisiones que, de ordinario, son susceptibles de provocar tensiones internas dentro de los miembros de la familia. Por ejemplo, se debe incluir en el protocolo familiar la obligación impuesta a todos los miembros de la familia de otorgar capitulaciones matrimoniales estableciendo como régimen económico matrimonial el de separación de bienes. Existiendo el protocolo, el establecimiento del régimen de separación de bienes no será un deseo personal del cónyuge o futuro cónyuge, sino que se tratará de una cuestión impuesta desde fuera, es decir, por el protocolo, que será necesario ejecutar para dar cumplimiento al mismo.

3. Señalar los problemas que previsiblemente se pueden plantear en torno a la familia y la empresa, así como la solución a los mismos.

4. Establecer los cauces necesarios para resolver en el seno de la familia los eventuales problemas que se planteen y que no hayan sido previstos, garantizando que no alcancen a la empresa [30].

Por lo que, tomando en cuenta que el protocolo familiar contempla las diversas obligaciones y responsabilidades que deben ser respetadas por todos los miembros de dicha familia en cada uno de los aspectos de su vida, el mismo es considerado como contrato atípico, ya que no se ajusta a una regulación específica o una figura legal concreta, y, también, como un código de conducta personal y familiar pues incluye pautas que van más allá del derecho.

Desde el punto de vista práctico, es necesario señalar que el protocolo familiar es un negocio jurídico complejo ya que el mismo se configura como el acuerdo base que rige varios negocios: de derecho de familia (acuerdos matrimoniales), sucesorios (testamentos y pactos sucesorios) y de derecho mercantil societario (estatutos sociales); por lo que de la ejecución del mismo se producen diversos negocios que deben ser ejecutados en base a las normas establecidas por el protocolo familiar, por ser este el de mayor supremacía, de conformidad con la voluntad manifestada por las partes contratantes [31].

Entre los pactos o acuerdos que se encuentran contemplados dentro del protocolo familiar podemos encontrar los siguientes:

1. Pactos con fuerza moral. Estos incluyen normas de conducta y normas relativas a la ética, filosofía y valores que se deben inculcar a los miembros de la familia y a las futuras generaciones. Estos acuerdos al no generar derechos y obligaciones no tienen consecuencias severas en caso de incumplimiento más que un simple reproche por el resto de los miembros de la familia.

2. Pactos con fuerza contractual simple. Estos comprenden las normas que regulan determinadas actuaciones que los firmantes han de observar en sus relaciones con los demás firmantes, la familia y la empresa, incluyendo los valores familiares y los principios, así como los criterios que deben ser tomados en cuenta al momento de incorporar un miembro de la familia a la sociedad y la profesionalización de la gestión corporativa. En caso de incumplimiento de estas normas se puede acudir los tribunales para su cumplimiento forzoso o la correspondiente indemnización, si aplica.

3. Pactos con fuerza o eficacia frente a terceros. Estos contienen reglas que pueden hacerse valer frente a terceros, tales como el régimen de usufructo y prenda de acciones, la transmisión de las acciones, el establecimiento de prestaciones accesorias y el régimen de adopción de acuerdos por la junta general o el consejo de administración [32].

El problema que puede suscitar la suscripción de un protocolo familiar viene dado cuando las normas contenidas en el mismo se contraponen a acuerdos ya existentes dentro del ámbito familiar o empresarial y cuando las obligaciones y responsabilidades contenidas en el mismo pretenden ser impuestas a personas no firmantes (futuras generaciones).

Es por esto que la suscripción del protocolo familiar debe de estar apoyado con la adaptación y modificación de los demás instrumentos legales que rigen las actuaciones de la empresa y las consecuencias de las mismas, incluyendo aquellos que regulan el ámbito familiar: cuestiones económico-matrimoniales o civil-sucesorias, con la finalidad de insertar en ellos las reglas establecidas en el protocolo familiar y que afectan el ámbito legal reglamentado por estos, otorgando así al protocolo familiar la máxima legalidad [33] y fuerza ejecutoria tanto entre los miembros de la familia firmantes del protocolo como frente a terceros, convirtiendo el protocolo familiar en un conjunto de prescripciones que obligan a todos cuanto accedan en el futuro a la propiedad de parte de la empresa [34].

Por lo tanto, para completar la eficacia y robustecer la fuerza legal del protocolo familiar, es imprescindible realizar adaptaciones de las herramientas legales siguientes: los estatutos sociales, el testamento y acuerdos matrimoniales.

Además, ante el hecho de que el protocolo familiar es producto de la confluencia de voluntades de los miembros de la familia con un propósito en común, las actuaciones que lleven a la suscripción del protocolo son tan importantes como la firma del mismo, ya que en las mismas se deben de asegurar el consenso que lleve a los suscribientes a identificarse con las normas establecidas y comprometerse al cumplimiento de las mismas.

En consecuencia, para la elaboración del protocolo familiar se recomienda que se agoten las etapas siguientes:

1. Primer encuentro familiar. En este primer encuentro es recomendable que participen todos los miembros de la familia para analizar la procedencia o no de la suscripción del protocolo, sobre todo tomando en cuenta el compromiso que se asume de la continuidad de la empresa familiar, la filosofía familiar y los principios y valores que deben prevalecer en la relación entre la familia y la empresa.

2. Segunda reunión para análisis de contenido. En esta reunión se presenta la necesidad de dialogar sobre temas que “(s)on decisivos para la trayectoria empresarial, así como para la buena convivencia familiar, cuestiones que en la mayoría de los casos –por la conflictividad que las mismas pueden crear– se pretenden evitar”, intentando llegar a un consenso que les permita determinar el texto definitivo del protocolo familiar [35].

3. Reuniones posteriores. En el caso de que se considere necesario, los miembros de la familia pueden ejecutar reuniones posteriores para discutir las normas planteadas en el borrador del protocolo, proponiendo cualquier modificación que consideren pertinente o explicando el objetivo perseguido a través de las mismas.

4. Proceso final. Después de largas deliberaciones, la familia estará en condiciones de realizar una redacción final del protocolo, que deberá ser aprobado por todos los miembros participantes.

Finalmente, es oportuno señalar que el protocolo debe ser el producto final del diálogo, transacción, acuerdo, información y comprensión de su contenido, por lo que antes de su suscripción debe de colocarse la versión final del mismo a disposición de todos los miembros de familia para su revisión y aprobación final.

La implementación de esta regulación de la relación empresa–familia a través de un protocolo familiar ha demostrado en el tiempo que mediante el mismo se logra que la rentabilidad y estabilidad económica de una empresa familiar aumenten significativamente. Esto fue demostrado a través de la investigación realizada en la Universidad de Oviedo, por las juristas Rocío Arteaga y Susana Menéndez-Requejo, en el año 2014, basada en los datos de las empresas familiares reflejado en el Principado de Asturias, España, durante el periodo 2005-2011, demuestra que las empresas con protocolo familiar obtienen, un año después de su implementación, una rentabilidad financiera significativamente mayor que las que no lo implementan y dos años después es significativamente mayor tanto la rentabilidad económica como la financiera de las empresas con protocolo familiar, lo que evidencia que el mismo tiene un efecto positivo en las empresas familiares.

Este cambio positivo también ha sido demostrado con la implementación efectiva de un protocolo familiar en la gran mayoría de las empresas familiares que participaron en la República Dominicana dentro del proyecto de asesoría empresarial que fue ejecutado por la Asociación de Industriales de la Región Norte (AIREN), con la asistencia del Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (INFOTEP), pues el estudio que resultó de dicho proyecto reflejó un nivel de satisfacción de un noventa y ocho punto ocho por ciento (98.8 %) en los empresarios de las Pymes que participaron en el mismo, respecto del proceso completo de redacción e implementación de un protocolo familiar [36].

Por lo tanto, podemos afirmar que, a modo de conclusión, un protocolo familiar puede ser considerado como un instrumento eficaz para la continuidad generacional de una empresa familiar si contempla todos y cada uno de los aspectos fundamentales de la relación entre la familia y la empresa, principalmente: las normas generales relacionadas con el objetivo, alcance e implementación del protocolo familiar; las reglas íntimamente vinculadas a las familia tales como código de conducta, misión, valores y filosofía familiar, incluyendo la regulación de las relaciones que de una forma u otra se relacionan con la familia; y las normas que reglamentan la relación entre la familia y la empresa, tales como la definición de la política de contratación de familiares en la empresa familiar, su incorporación a los órganos de gobierno, el reparto de dividendos y la retribución económica que deben percibir por los aportes que realicen a la empresa familiar.

Todos estos elementos permitirán que la empresa familiar se organice a través del protocolo familiar y reglamente el método adecuado para el manejo y prevención de conflictos, los cuales nunca dejarán de presentarse y pueden resultar en un efecto positivo para el crecimiento empresarial y familiar, para de esta forma facilitar la continuidad generacional y la permanencia de la empresa a través del tiempo, otorgando estabilidad económica a todos los integrantes de la familia.

Publicado en: Revista Gaceta Judicial. Año 22. Número 376. Julio 2018.

Referencias bibliográficas:

[1] Jairon Severino, “Un 80% de las empresas dominicanas tiene origen en la familia”, Periódico digital El Dinero, 24 de julio de 2017, https://www.eldinero.com.do/45015/un-80-de-las-empresas-dominicanas-tiene-origen-en-la-familia/?utm_source=elDinero+Newsletter&utm_campaign=ed54162cef-RSS_EMAIL_CAMPAIGN&utm_medium=email&utm_term=0_1cf67cad92-ed54162cef-87088485 (consultado el 26 de julio de 2017).

[2] Fausto Rosario Adames, “Retos presentes y futuros de la sociedad dominicana”, Acento, 22 de agosto de 2012, http://acento.com.do/2012/economia/20525-retos-presentes-y-futuros-de-la-sociedad-dominicana/ (consultado el 7 de marzo de 2016).

[3] “Empresas familiares aportan 27% PIB”, Periódico Hoy, 24 marzo de 2010, http://hoy.com.do/empresas-familiares-aportan-27-pib/ (acceso el 7 de marzo de 2016).

[4] Joan M. Amat Salas, La Continuidad de la Empresa Familiar, Barcelona, Ediciones Gestión 2000, 2000, p. 17.

[5] José Manuel Saiz Álvarez, Capital intelectual, protocolo y empresa familiar, Anuario Jurídico y Económico Escurialense, XLII 377-388 / ISSN: 1133-3677, 2009.

[6] Juan Corona, Manual de la Empresa Familiar, Barcelona, Ediciones Deusto, 2005, p. 21.

[7] Instituto de la Empresa Familiar, La Empresa Familiar en España (2015), p. 34, http://www.iefamiliar.com/publicaciones/la-empresa-familiar-en-espana-2015.

[8] Cristina Velayos Lluis, Los Órganos de Gobierno de la Sociedad Familiar, Thomson Reuters (Legal) Limited, España, 2012, p. 33. (Nota al pie: publicado en el Boletín Oficial de las Cortes Generales – Senado, VII Legislatura, Serie I: Boletín general número 312, de 23 de noviembre de 2001. El Informe del Senado tiene su origen en una moción presentada el 19 de septiembre de 2000, y fruto de ello el Pleno del Senado aprobó la moción número 47, con este tenor: “Que se constituya en el plazo más breve posible una Ponencia en el seno de la Comisión de Hacienda del Senado, que elabore un informe que recoja de manera exhaustiva todas aquellas materias que, en la compleja realidad de las empresas familiares, podrían ser objeto de una regulación jurídica específica”).

[9] Enrique Claver Cortés et al, “Un marco teórico para la continuidad de la empresa familiar desde un punto de vista estratégico”, Revista Esic Market, mayo - agosto, 2004, http://www.esic.edu/documentos/revistas/esicmk/060130_712792_E.pdf.

[10] Miguel Ángel Gallo y Joan M. Amat, Los secretos de las empresas familiares centenarias, Barcelona, España, Ediciones Deusto, 2003, p. 69.

[11] Corona, op. cit., p. 23.

[12] Joan María Amat es doctor en Dirección de Empresas y ha sido titular de la cátedra NAJETI de Empresa Familiar del Instituto de Empresa (Madrid), es catedrático español reconocido internacionalmente y miembro del Instituto de la Empresa Familiar de España. Entre los libros de su autoría podemos encontrar: “Los Secretos de las Empresas Familiares Centenarias”, “El Protocolo Familiar”, “Control Presupuestario”, “Control de Gestión, una Perspectiva de Dirección” y “La Sucesión en la Empresa Familiar”.

[13] Corona, op. cit., pp. 24-25.

[14] Gallo y Amat, op. cit., p. 68.

[15] Amat Salas, op. cit., p. 19.

[16] Severino, op. cit.

[17] Centro Conway para Empresas Familiares, “Datos sobre Negocios Familiares: El motor económico en América”, http://www.familybusinesscenter.com/resources/family-business-facts/.

[18] Andrea Delucchi, “Gobierno y Sucesión en la Empresa Familiar Latinoamericana”, Revista de Negocios de la Escuela de Negocios IEEM, Universidad de Montevideo, Uruguay, agosto 2012, p. 69, http://docplayer.es/18121335-30-revista-de-negocios-del-ieem-agosto-2012-empresas-familiares.html.

[19] Saiz Álvarez, op. cit.

[20] Corona, op. cit., p. 60.

[21] Rosario Adames, op. it.

[22] Severino, op. cit.

[23] Amat Salas, op. cit., p. 23.

[24] Amat Salas, op. cit., p. 20.

[25] Gallo y Amat, op. cit., p. 73.

[26] Amat Salas, op. cit., pp. 47-48.

[27] Gallo y Amat, op. cit., p. 70.

[28] Ivan Lansberg, El Protocolo Familiar dentro del contexto cultural español, El Protocolo Familiar: la experiencia de una década, Joan M. Amat – Juan F. Corona, Editores, Colección del Instituto de la Empresa Familiar, Barcelona, España, Ediciones Deusto, 2007, p. 30.

[29] Gallo y Amat, op. cit., p. 74.

[30] Antonio J. Sánchez – Crespo Casanova et al, La Empresa Familiar: Manual para Empresarios, Barcelona, Ediciones Deusto, 2005, p. 28.

[31] Velayos Lluis, op. cit., pp. 233-234.

[32] Sánchez – Crespo Casanova et al, op. cit., pp. 27-28.

[33] Corona, op. cit., p. 474.

[34] Corona, op. cit., p. 477.

[35] Corona, op. cit., p. 470.

[36] Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional, Departamento de Investigación y Estadísticas de Mercados Laborales, Estudio de Satisfacción de las empresas familiares con el proyecto implantación protocolo de familia y ámbitos de gobierno en las PYMES Dominicana, 2014, http://www.infotep.gov.do/pdf_prog_form/est_satclinternos-pymesdom2014.pdf.

La gestión del patrimonio familiar es un tema que ha sido retomado en tiempos recientes como un elemento de vital importancia en la economía, no solo para aquellas familias que poseen un patrimonio multimillonario y que, además, poseen empresas de cuya sucesión generacional deben ocuparse, sino, también, para aquellas que a pesar de contar con un patrimonio reducido, entienden que una buena gestión puede contribuir a su crecimiento y perpetuar sus beneficios.

El objetivo de este artículo es ofrecer a los lectores algunas ideas puntuales que resultan ser bastante útiles para la planificación de la gestión del patrimonio familiar. Estas ideas provienen en gran medida de la obra “Gestión de patrimonios” del reconocido autor estadounidense Stuart E. Lucas.

No se trata de cuánto se administre, sino de cómo se administre

Quien administra el patrimonio familiar normalmente se encuentra ante la encrucijada de si vivir holgadamente, es decir, gastando a discreción, en el presente o si limitar ciertos lujos para ahorrar pensando en el futuro.

La respuesta ante este problema es un tanto inesperada, pues a pesar de que la opinión sería ahorrar para el futuro, una señal de buena gestión patrimonial es no sacrificar la comodidad del presente. Pero entonces viene la pregunta, ¿cómo perpetuar ese bienestar para las próximas generaciones si en el presente estoy usando los recursos que me pudiera ahorrar? La respuesta es multiplicar el patrimonio.

No obstante, es necesario señalar que los gastos en las comodidades del presente deben circunscribirse a una política de austeridad, pero, preste atención, ser austero no es equivalente a ser tacaño. Una política de gastos austera es sinónimo de sencillez; ser austero es evaluar si realmente necesito una casa en la playa cuando el uso que le doy se limita a dos o tres veces al año. Esto nos lleva a definir el siguiente elemento.

Defina sus prioridades y valores

La mayoría de las familias que quieren perpetuar su patrimonio se valen de negocios familiares, en los que normalmente trabajan dos o más miembros y que suponen que las nuevas generaciones asuman la dirección de los negocios a medida que se vayan retirando las demás. El tema de la sucesión generacional es muy importante en este sentido, para conocer un poco más del tema recomiendo el artículo “La solución de los conflictos en las empresas familiares” por Vilena Comas-Stern, que fue publicado en la edición número 52 de esta revista.

La autora del artículo mencionado hace una puntualización que resulta particularmente relevante para el tema de la gestión patrimonial, esta es la elaboración de un protocolo familiar. Este protocolo no es más que definir la política y valores por los que se regirá la empresa familiar.

Definir los valores ayudará a la familia a mantener la dirección de sus negocios hacia un propósito único. También contribuirá a la unión familiar, pues la idea es incentivar el trabajo del clan, tomando en cuenta los valores que le son comunes a todos los participantes.

Al realizar esta práctica, muchas familias se dan cuenta de que comparten deseos altruistas en común, por ello, no son pocos los clanes familiares que fundan instituciones sin fines de lucro para ayudar en sectores específicos de comunidades necesitadas. Y definitivamente, colaborar con el bien común otorga a las familias un propósito que aporta bienestar emocional.

Defina objetivos económicos

Toda gestión patrimonial requiere de una perspectiva a futuro integral. En este orden, no bastará con definir la visión, los valores y los principios por los que se regirán usted y su familia, sino que deben definir en conjunto los objetivos económicos.

Determinar los objetivos económicos para el incremento del patrimonio no siempre será una tarea fácil. Vivimos en un mundo cuyas relaciones económicas varían y se desarrollan de manera muy rápida, así que captar oportunidades de negocios que generen buen margen de beneficio requiere habilidad y experiencia. Pero con esto no pretendo dar malas noticias, muy por el contrario, quiero dejar el mensaje de que también es necesario perseverar y tener paciencia.

Compre y venda activos de manera inteligente

Otro punto importante en este tema es indudablemente la gestión de los activos familiares. Con esto quiero señalar lo que es, en mi opinión, una regla de oro: no se apegue a sus pertenencias, porque una venta a tiempo de un activo podría ahorrarle mucho dinero. Recuerde que muchos activos tienen una vida útil y que usted puede ser capaz de determinar cuándo un bien determinado dejará de aportarle beneficios.

Haga inversiones, pero asesórese bien

Mencioné anteriormente que trazar objetivos económicos no será tarea fácil y que gestionar e incrementar un patrimonio requiere habilidad y experiencia. Es lo mismo para las inversiones. Hay muchos negocios que parecen ser rentables, pero al final no lo son.

La mayoría de las veces, determinar una previsión razonable sobre una buena inversión requerirá de un estudio profesional. Por esta razón, no se cierre a la posibilidad de asesorarse, pero asesórese con una firma o un profesional independiente que comparta su visión y que sepa defender sus intereses y los de su familia.

Los puntos que he tratado en este artículo no son todo lo que debe tomarse en cuenta para una buena gestión patrimonial, pero le aseguro que le pondrán en buen camino. Considere que es un tema complejo, pero que es vital si se quiere incrementar y perpetuar el patrimonio.